わたしたちについて
About us
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代表メッセージ
Message
楽しい時はあっという間。
そんな時間をご提供できますように。
私たちは会社の名前を決める時に「カイロス」という単語を選びました。物理的な時間を「クロノス」と言い、心理的な時間を「カイロス」と言うのだそうです。物理的な時間はすべての物質の上を均等に流れていきますが、心理的な時間は違います。たとえばイヤなことをしている時は長く、楽しい時間は短く感じる。誰もが経験したことがあると思います。これはビジネスも同じではないでしょうか。
ノッている時は時間が速く過ぎ、そうでない場合は苦痛を感じるほど長く思える。どうせなら働くことが楽しく、時間が速く過ぎてしまうような仕事がしたいですよね。私たちは、オファーをくださる人々に「いっしょに仕事をして楽しかったね」とか「あっと言う間だったね」とか、そんな風に言っていただければそれで良いのです。それがどこかでつながって少しでも世の中のお役に立てればと思い「カイロス」という会社名にしました。
カイロスでできること
Our Service
階層別研修
Promotion Exam
01企画立案
研修を企画し提案をする上で一番最初にすることは、課題をしっかり聞き取ることです。私たちは大きな企業ではありません。そのため標準化された研修プログラムを提供することや有名講師の派遣は難しいです。しかしその分、課題をしっかり聞き取った上での最上の提案に心を砕いてきました。場合によっては時間をかけて話し合いを重ね、多数の案を用意した上で各社様にカスタマイズした最適の提供をしてきました。特にコミュニケーションやリーダーシップ、戦略論などマネジメントに関する内容と、組織の中でのポジションを変更する場合（昇格昇進や職務変更など）に必要となる知識やスキルに関する内容を得意としています。
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階層別研修
組織能力を向上させるために働く人々を期待役割に応じて層別し、階層に応じた能力開発を行います。企業によって階層は異なりますが、一般的には業務経験に応じた層別方法が主流です。新入社員の段階、その後、数年を経た年次教育の段階、3年次教育、5年次教育と呼ばれる階層、担当者・管理監督者候補としても認められるようになった中堅社員、エキスパート社員と呼ばれる段階、担当者の域を超え管理監督者と呼ばれる水準、さらに課長など管理者と呼ばれる段階に到達した場合の新任管理者教育、さらにその上位に位置する部長教育、役員教育と言われる水準などがあります。
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部長研修
部長層以上に求められる上級マネージャーの役割は、組織全体を統括し成功を確保することです。これには、部門の方針を明確に定めた上で事業戦略の立案と実行、事業成果についての管理、利害関係者との関係構築が求められます。部長にとってのマネジメントツール「プラン＆リザルト（計画と結果）」の考え方を基本として、いかにして組織指導を行うかをベースとして実施します。「プラン＆リザルト」を体得する上では、リーダーシップ、コンセプト構築能力、決断力の３つが必要だと言われます。その他、洞察力に優れた財務的な視点や管掌する事業組織全体を見渡す深いマネジメントスキルなどが要求されます。さらに言えば、人格的な観点や社会規範との整合性など、個人としての人格をいかに高めるかという視点も反映されなくてはならないと言われており、コンプライアンスや内部統制などを含んだ経営的視点が必要だと言われます。そのため高度な専門知識を有する講師を選定し、企業が求める期待役割と合致した研修をご提供します。
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課長研修
課長を代表とするフロントラインを率いるマネージャーの期待役割の第一はリーダーシップとコミュニケーション能力で、具体的なコンピテンシーとスキルが必要です。リーダーシップについて言えば、チームのモチベーションを高め、具体的な業務スキルやオペレーションの遂行方法について指導する必要があります。コミュニケーション能力では、チームメンバー、上司、その他の関係者と効果的に意思疎通を図り、業務が円滑に進むような配慮が求められます。具体的な果を導き出すためには、その人の将来のために少々耳の痛いことをうまく伝えるフィードバックのスキルも必要です。日常管理としては人事的な基礎知識や労務管理上の制限事項だけではなく、予算や経費管理に関する知識や自組織の財務数値と全社的な利益とのつながりの理解なども必要になってきます。業績管理としては部下や組織メンバーへの目標付与、進捗管理、チームメンバーのパフォーマンスの引き上げ、それらの評価が求められます。オペレーション責任を負う立場であることから自社製品、サービス、オペレーションを理解し、意思決定も要求されます。これらの中から、その場その時で必要なことがらに焦点を当てて研修を組み立てます。
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中堅社員研修
中堅社員の能力開発には、仕事を効果的に遂行するために必要なスキル、知識、態度を明らかにすることが必要です。研修を受講する方々が一番知りたがるのは「自分には力量があるのか」「一般的な水準と比較してどの程度なのか」ということです。年齢で言えば新入社員の段階を終えた若い人々からベテラン層まで幅が広いのが特長です。中堅社員のコンピテンシーを開発するには、その役割に必要なスキルを理解することが重要です。スキルアセスメントを実施し、現在および将来の職務で成功するために必要なスキルとコンピテンシーを特定します。コンピテンシーとは、仕事を成功させるために必要なスキル、知識、態度の組み合わせのことです。それぞれの中堅社員が持っている目標の遂行状況を支援したり、人間関係の相談に乗るなど、定期的なフィードバックとサポートを行います。このほかにも新入社員研修や管理監督者研修など、各社の階層設定に応じた研修をご用意します。
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ビジネススキル別研修
企業内の研修は階層別であることが前提条件の一つでしたが、最近ではビジネススキルごとに能力加発の場を用意し、早くからコンピテンシーの向上を図ることが多くなってきました。転職の場合は既に階層別研修を受けている場合があり、研修の重複は生産的ではないとの考え方があります。逆に、その年齢や経験年数であれば受けているであろう研修を受けていない場合もあります。このように個人のバラつきが多くなった現状では層別管理的な能力開発が難しいのです。また強制的かつ一律的な研修は、参加者の意欲や事後の研修効果の観点からもいかがなものかという指摘も増えています。そのため年齢や経験によらず、ビジネススキルや必要知識を項目ごとに用意した上で自律的に研修を受けるスタイルが増えてきました。これらの場合、初心者・中級者・上級者コースなどで、それぞれの「科目」ごとにグレードを決めて講座を用意することになります。「科目」として置かれるものは「リーダーシップ」「チームワーク」「問題解決」「財務知識」など、組織を管理する上で必要不可欠な項目が多いです。当社では上記に加え「戦略構築」「業務の進捗管理方法」「問題発見や問題創出と問題解決のプロセス」など、それぞれの企業様が課題としているテーマを「科目化」したものです。
02実施
適切な講師選定、オリジナルの教材とカリキュラムの用意をした上で、ご要望に応じた形で研修を実施します。できる限り短い時間の中で効果を上げるようご相談にも応じています。中でも特に大切にしているポイントがあります。それらは「なぜ研修を実施するのか」「なぜ人に期待するのか」という基本的な考え方を整理させていただくことです。また事後アンケートなどからご希望やご指摘の多かった点についても考え方を整理する段階で反映させていきます。研修を進める上では熱を持ってお伝えするべき大切なポイントだと考えています。
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パフォーマンス向上
企業研修は、職務を効果的に遂行するために必要なスキルや知識を提供することで、参加する人々のパフォーマンスを向上させることができます。これにより、生産性、効率性、ひいては収益性を向上させることを大切にしています。
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士気向上
企業研修を通じて専門性を高める機会を提供することで、参加する人々の士気と仕事への満足度を高め、離職率の低下や組織への忠誠心の向上につなげることを大切にしています。
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組織競争力の維持向上
今日の速いペースで変化するビジネス環境では、企業は常にスキルや知識を更新することで競争力を維持する必要があります。企業研修は、最新の業界動向やベストプラクティスを参加する人々に提供することを大切にしています。
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職場仲間への広がり
「研修に参加してよかった」と感じ、職場に伝えてもらった上で、研修内容を活用することに大きな目的があります。徹底したディスカッションなどの日常と異なる体験を通して深く印象に残る時間を提供することを大切にしています。
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社会的要請への対応
一般的に押さえておかなくてはならない社会規範や、業界ごとに抑えておかなくてはならない社会的要請事項が存在しています。企業研修ではこれらの要件への準拠を保証し、潜在的な法的問題などのマネジメントリスクの認識について留意するよう努めています。
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学習文化の創造
参加する人々が継続的にスキルや知識を向上させることを奨励する「学習する組織文化」を創造し継続的な学びが続くように努めています。
03評価提供
企業様のご要望に応じて実施報告書や事後評価をご提出することが可能です。内部評価とは違い、研修の場で外部者による客観的な観察をもとにした評価はその人についての別の視点を提供します。個別評価を行う場合は既存の役割定義書や等級定義書、職能要件書などとのすりあわせを行い、事前打ち合わせにて評価を行います。それらの期待役割に関する定義をもとにするのではなく外部基準による評価を、というご要望の場合は独自の評価基準を用いることも可能です。評価方法は5段階評価等の定性基準を用いることも研修途上における講師や事務局による観察結果をもとにした総合評価によることのいずれも可能です。
選抜型昇格昇進試験
Promotion Exam
01管理者登用におけるイマドキの問題
最近の人財開発における大きな問題の一つは人材の流動化です。ある日突然社員が離脱してしまうことが増えてきました。一番大きな問題は、将来を期待していた人財や組織を率いて活躍している管理職層が転職などによって大きな欠損を生じてしまう事態です。管理職がいなくなれば、その組織の統制やコントロールは大きな問題に直面します。ひいては会社全体の業績にも影響を及ぼします。出る者がいれば入る者もいるという見方もありますが、事態は簡単ではありません。たとえば転職する人は自分の経歴や能力を少しでもよく見せようとしますが、入社後にそれが大きく異なっていることも少なくありません。
このような状況下で人事制度は大きな影響を受け、中でも昇格昇進制度は従来のようなスタイルでは運用すらままならないようになってきました。簡単に言えば、昇格候補者が転職でいなくなり、中途採用で新たに入ってきた人の能力は確実だと言い切るには不十分で、昇格させることが適切なのかどうかすら判断できない。これまでは昇格候補者になった時点でよほどのことがなければ不合格はありませんでした。なぜなら昇格前に等級業務や役割を事前予習的に経験しており、昇格審査では上位者が熱心に指導を行い、昇格審査そのものは儀式的に実施される、ということが多かったからです。しかしこのように安定的に管理者の充足ができるのは、わが社にい続けるという暗黙の前提があったからこそでした。人がじっとしていない状況では、そもそも事前の経験の途中で期待を寄せた人が消えてしまい、昇格昇進審査まで至らない、という事態が生じるようになってきました。
02企画
対処方法として、長い時間をかけて育成するのではなく、能力があるかどうかを事前に評価する管理者登用のスタイルが増えています。このスタイルでは候補者のピックアップにそれほどの手間はいりません。またその人の保有コンピテンシーの状況も大きな問題にはなりません。テストの内容は各社各様です。一般教養的な内容や財務知識をペーパーテストとして実施することから始まり、半年単位、一年単位での実地観察に基づく総合評価まで多くのバリエーションがあります。当社ではＲ.カッツが提唱したマネージャーに求められる3つのスキルの考え方に基づき、業務遂行状況を判断する以下の4つのテストを用意しています。
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業務シミュレーションテスト
厳しい制約条件の中でいかにベストな判断を行うかを確認するテスト。短い時間の中で大量で複雑かつ多様な事案をどう解決するか、その人が持つ業務遂行に関するポテンシャルを評価します。
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１オン１コミュニケーションテスト
部下や組織メンバーと1対１で話し合う場面を想定しています。雑談や何気ない会話ではなく、業務上、必要とされる指導やフィードバックの状況を想定し、ロールプレイ的なシチュエーションテストを行い、その人の対人対応能力を評価します。
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ディスカッションテスト
会議やミーティングなどにおいて、多くの人々と話し合いながら利害調整を行い問題解決を行っていく過程を再現しています。
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コンセプト形成＆プレゼンテーションテスト
組織指導者として基本的な考え方やビジョンを創出するところから始めて、組織内の人々に周知を行い、賛同を得て組織としての実行状態を作り出すまでのプロセスをシミュレーションしています。
これらの選抜型昇格昇進試験は、必ずしもすべてを実施するわけではありません。現場のマネジメントを担当する段階であれば、業務シミュレーションテストと1対1コミュニケーションテストで十分かもしれません。課長層を越えた部長レベルであれば、コンセプト形成&プレゼンテーションテストだけで必要要件は満たされるようにも思えます。まずは役割定義書や等級定義書、職能要件書などと言われる等級やグレードに応じた期待役割を定めたものを基準にするか、当社の側で用意できる標準的な能力評価項目を用いるかをご相談しながら評価項目を決めます。また何回までなら選抜候補者として指名可能とするのかなどのセーフティネットの張り方などもご相談しながら進めます。各社のご要望や適応する階層との関係に応じてカスタイマイズしてご提供します。
03実施
それぞれの階層に応じて用意した選抜型昇格昇進試験を実施します。従来の昇格昇進審査は社内の人事部などが運営主体となって実施をしてきましたが、より客観性を持たせる意味でも外部者による試験の実施の方が、運営主体である企業側にとっても審査対象である昇格候補者の側にとっても納得性が担保しやすく、試験のアナウンス以外は、原則、当社が一切を運営実施します。業務シミュレーション用の教材はもちろん、1対1コミュニケーションで必要となる部下役やメンバー役の設定なども行います。
実施の中では、企画の段階で決めておいた評価項目に基づき、経験豊富な評価者（アセッサー）が昇格候補者についての評価を行っていきます。評価にあたっては可能であれば複数のアセッサーによる評価を行い、客観性を高めるように配慮しますが、できない場合は人事部のご担当者にご参加いただくなどの方法を採用することもあります。複数のアセッサーが参加できない場合やアセッサーが設定できない場合は、研修講師がアセスメントを実施することもあります。試験実施後、2週間から3週間程度、アセスメント結果を持ち帰り、アセスメントシートとして個別評価を定めます。実施時間は実施するテストの項目数にもよりますが、半日程度から検討していただくことになります。
04評価
アセッサーが昇格試験を通して定めた個別評価及び全体評価については、試験実施後3週間程度の集計期間をおいて、実施主体である人事部様等へご報告を行います。評価項目は企画段階で定めておいた評価項目を基本に評価を行い、評価の途上でアセッサーが観察した事実などから得た所見も含めてご報告いたします。事前に定めた評価項目についての評価は、わかりやすく5段階や10段階での段階評価として定着させ、なぜその段階として評価したのかの理由を明示します。外部者が行う評価ですので、従来の人事評価などとは異なる見解が盛り込まれることがあります。その場合には、外部評価のプロセスで何をどのように評価したのかなどをご説明し、話し合いの中で従来の見方とどこか異なるのかを定めていきます。基本的には評価結果のフィードバックは人事部様など運営主体様までですが、場合によっては審査を受けた社員個々のみなさまへフィードバックすることや上司の方々へのご説明などもお引き受けすることも可能です。今回の結果から見た場合、ご本人にとっては一体どこに過不足があるのか、今後に活かす上では何を成長課題として置くべきなのかなど、合否に関わらず多くの学びが期待できます。
組織力評価
Assessment
課題をはっきりさせ、改善活動の道筋をつける
企業の組織の強さと有効性を評価する目的は、戦略目標の達成、市場における競争優位性の維持能力の明確化、より高い成果への結びつけです。これにより強みと弱みの領域を特定し、組織のパフォーマンスの向上と効率化を高め、リスク低減を立案・実行することができるようになります。
企業組織は組織として存在するだけでは意味がありません。基本的な考え方や理想を実現するための具体的な実行行為とその成果が一つのサイクルとしてしっかり回っていることが重要です。ただし、これらの評価行為は私たちだけではできません。ご要望のあった組織の方々とディスカッションや検討を行うことで「自分ごと」としての評価を定めていただきます。評価を行い課題をはっきりさせ、その後の改善活動まで道筋をつけるところまでを支援します。
当社の評価項目
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戦略とビジョン
会社の戦略計画とビジョンを評価し、会社のミッション、バリュー、目的と合致しているかどうかを評価します。
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リーダーシップとガバナンス
効果的な意思決定と説明責任を確保するためのリーダーシップとガバナンス構造の質を評価します。
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文化・価値観
組織の文化と価値観が会社の目的に合致しているか、従業員の積極的な行動とエンゲージメントを支えているかどうかを評価します。
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組織とデザイン
組織構造、デザイン、ワークフロープロセスを評価し、効率的なオペレーション、コラボレーション、イノベーションをサポートしているかどうかを評価します。
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タレントとケイパビリティ
スキル、経験、多様性など、従業員の質を評価し、会社が目的を達成するために必要な人材がいるかどうかを判断します。
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リソースとシステム
技術やインフラなど、会社のリソースとシステムが効率的なオペレーションと意思決定をサポートしているかどうかを評価します。
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パフォーマンスマネジメント
業務上のパフォーマンスを生み出す上で、一つ一つの機能がしっかり機能しているのか、期待した成果は生み出せているのか、その機能や活動成果はしっかり評価できているのかなど、現実的な視点からパフォーマンスマネジメントを評価します。
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業績の状況と業績管理
DCFやROIC、WACCなどの財務指標をもとに評価を行います。そのうえで業績評価指標、フィードバックの仕組みなどの会社の業績管理システムを評価します。
カイロスの強み
Strong Point
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01
各社のお悩みに合わせて
カスタマイズ私たちは小さな研修会社です。標準的なプログラムに従って研修を実施するのはなく、御社のご要求に応じて柔軟にカスタマイズさせていただきます。最初の段階では「そもそも何が言いたいのか自分の中でもはっきりしていない」ということが起こります。人・組織系の領域では「うちの組織はこうなりたい、こうあるべきだ」という理想論のようなものがあったとしても具体的な解決策が出て来なかったりします。私たちはそのようなお話を割合、数多く聞き続けていると思います。「こういうことではないか」「こういうのはいかがですか」とご提案をしながら、全体像をまとめていくことができるように考えています。
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02
創業前から培ってきた
リーダーシップ論企業の組織力を強化する上では「リーダーシップ」が欠かせません。私たちは創業以前からリーダーシップについて取り組んでおり、当社の講師はマネージャーや経営者として組織を率いた経験を持っています。「どうすれば組織をもっといい状態にできるのか？」経営者や大学の先生からお話をうかがい、学び、実践すること、を繰り返してきました。今でも学ぶ姿勢は持ち続けていますが、「リーダーシップがわかった」という実感は残念ながらありません。時代の変化の中で経営環境、人と組織、リーダーのあり方が揺れ動いているのが現状です。どんな時代においても必要とされるリーダーの責任や役割、姿勢は理解しているつもりですが、それ以上にリーダーに求められている変化が大きいように感じています。「リーダーはこうあるべきだ」ではなく、変化の只中にいる新たな時代のリーダーとなるみなさんをサポートしたいと考えています。
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03
大好評！
コミュニケーション論最近のリーダーに必要なことの一つに「コミュニケーション」があります。私たちが説明する「リーダーシップ論」でもその重要性についてしっかりとお話をするようにしています。コミュニケーションを説明するとき、「腹を割って」「本音で」「人柄が…」などは最初から言わないようにしています。「学んで身に付ける」ビジネススキルの一つだからです。またコミュニケーションにおける言葉の使い方や道具などは、時代の中で真っ先に変わっていくものと考えています。今はSNSが当たり前で会話もフラット。コミュニケーションツールも増えました。隣の人にメールを送るのも珍しくありません。研修中はできるだけキャッチボールをしながら進めるようにしています。休憩時間もお話をするようにしています。なので「コミュニケーションだけ説明して」というご要望にもお応えすることがたびたびあります。
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04
評価とフィードバック
企業評価についてはさまざまな組織が方法論を提唱しています。私たちもそのような方法論を割合早くから学んできました。今では独自の方法で企業の組織力評価が行えるようになり、参加していただいた個人お一人お一人の評価とフィードバックをするようになりました。研修全体については、運営主体である人事部や研修部門の方々に「講師所感」「実施報告書」という形でご報告をします。ご要望があればお一人お一人についての能力評価など、ご指定の項目に基づいて評価を定め、研修終了後にご報告させていただくことが可能です。場合によってはご本人さまに直接フィードバックすることも可能で、しっかりしたフォーマットと説明資料を用意して行います。
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05
豊富な実績
私たちの会社にご相談がある時はどういう時だと思われますか？通常、研修や組織開発系の相談ということになると、お客さまにとっての第一想起は大きなコンサルファームや研修会社などが多いと思います。しかし、いろいろな事情から「違う選択肢を、違った観点でのサポートを」という場合が出てきます。そういった時に当社の名前をあげていただいているような感じがします。なので当社に話が来るときは、たとえば「社内研修を上司から内製化しろと言われている」といった、黒子として仕事をさせていただくことが多いのです。黒子はお客様の名前を申し上げられません。2005年に創業して以来、大きなお会社からそうでもないお会社まで、西から北の端まで、あの業界からこの業界まで、実績は積んできた方だと思います。ここはどうぞ私たちを信じてください。
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最新ツール対応
世界的なパンデミックの間、ZoomやMicrosoft Teamsを使ったリモートワークやミーティング、SNSを使った研修や打ち合わせが増えました。またレジメは紙ではなくその場で共有、グループディスカッションはブレークアウトルーム、話し合いの記録は議事録機能など、新しいことができるようになりました。物理的に集まって行う研修や会議でも、電子資料を配布し、参加者それぞれの画面で見ていただくことも多くなりました。新しい道具の使用は可能性を拡げます。私たちが提供している研修や昇格昇進テスト、企業の調査や評価でもそれは同じです。世の中に登場したツールはできるだけ早く使うことで可能性を拡げ、みなさんに多くのことをお届けして喜んでいただけるようにしたいと考えています。
会社概要
Company Profile
| 代表取締役 | 長友 隆司 |
|---|---|
| 設立 | 2005年(平成17年)6月21日 |
| 所在地 |
〒514-0006 三重県津市広明町112-5 第3池田ビル5-7 Googlemapで開く |
| 電話番号 |
電話：059-222-1213 FAX：059-222-1217 |
| 業務内容 |
階層別研修の企画、実施、事後評価 選抜型昇格昇進試験の企画、実施、評価 組織力評価、課題抽出、改善策の提案、支援 講師派遣 |